Management et Gestion des PME

1.1 Histoire et enjeux de la communication d’entreprise

La communication d’entreprise s’est structurée au fil du temps sous l’effet de la réglementation, de l’évolution de la société et des effets de mode. On distingue la communication commerciale (vendre, faire connaître un produit) de la communication non commerciale ou institutionnelle (image, valeurs, recrutement), ainsi que la communication interne (tournée vers les salariés, encadrée par le droit du travail) de la communication externe (tournée vers les clients, partenaires, marchés financiers). Une entreprise doit toujours situer son message dans son époque et son contexte avant de choisir un canal.

1.2 Préparer une action de communication : l’étude préalable

Avant toute action, il faut fixer des objectifs précis, définir la cible et rédiger un cahier des charges (budget, délais, contraintes de qualité). Une étude préalable — qualitative ou quantitative, réalisée en interne ou confiée à un prestataire — permet de vérifier la pertinence du message avant de l’engager. Les sources mobilisables vont des données internes (clients, comptabilité, personnel) aux bases de données achetées, en passant par internet et la bibliographie professionnelle.

1.3 Communication écrite

Le choix du canal dépend de l’objectif poursuivi, du public visé et du budget. En interne, la communication écrite prend la forme de notes de service, comptes rendus, règlement intérieur ou organigramme ; en externe, elle passe par les plaquettes, documents comptables, tableaux de synthèse ou supports publicitaires.

1.4 Communication orale

En interne, elle s’exerce lors des entretiens, réunions de service, assemblées générales ou séminaires ; en externe, elle prend la forme d’entretiens clients, de participations à des salons ou d’interventions médiatiques. Elle mobilise des techniques de base — écoute active, conduite de réunion, prise de parole — indispensables pour exposer un sujet de façon claire et concise.

1.5 Les nouveaux outils de communication

Les outils numériques (diaporamas, site internet, intranet, réseaux sociaux, listes de diffusion) offrent rapidité, facilité et efficacité à moindre coût, mais présentent aussi des limites : un message nécessairement plus simple et un risque juridique accru lié à la facilité de diffusion.

1.6 Analyser l’impact d’une action de communication

Toute action doit être évaluée : définir des critères d’analyse en amont, collecter les informations pertinentes, puis analyser les résultats et en rendre compte à la hiérarchie. C’est cette boucle qui permet d’ajuster durablement la politique de communication de l’entreprise.

2.1 Création d’entreprise

Créer une entreprise suppose de choisir des statuts (siège social, dirigeant, capital social, associés ou actionnaires, objet social) et d’accomplir des formalités via le Centre de Formalités des Entreprises et le Journal d’Annonces Légales, ainsi que les obligations fiscales et sociales de démarrage.

2.2 Fonctionnement de l’entreprise

En activité, l’entreprise doit respecter des obligations administratives (assemblées générales ordinaires et extraordinaires, procès-verbaux), des obligations déclaratives (TVA, IS, organismes sociaux, télédéclarations) et des obligations liées au personnel (bulletins de salaire, déclarations sociales), tout en décidant de l’affectation de son résultat.

2.3 Évolution de l’entreprise

L’entreprise évolue par des modifications statutaires ou des opérations sur le capital (augmentation ou diminution), chacune ayant des implications administratives, économiques et fiscales à anticiper.

2.4 Le compte de résultat et l’analyse de l’activité

Le compte de résultat retrace l’activité sur un exercice : évolution du chiffre d’affaires, analyse du marché et de la concurrence, évolution des postes de charges. Les Soldes Intermédiaires de Gestion (marge, valeur ajoutée, excédent brut d’exploitation, résultat d’exploitation, résultat courant, résultat exceptionnel) permettent d’analyser la rentabilité dans le temps, notamment à partir de l’EBE et de la Capacité d’Autofinancement (CAF) — les chiffres ne sont jamais que le reflet de l’entreprise à un instant t.

2.5 Le bilan et l’équilibre financier

Le bilan donne une vision patrimoniale : l’actif (ce que l’entreprise possède) et le passif (d’où viennent les fonds qui le financent). Le haut de bilan renseigne sur les fondations financières via le Fonds de Roulement (FR) et l’indépendance financière ; le bas de bilan éclaire le cycle d’exploitation via le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) et le Solde Net de Trésorerie (SNT). Les ratios de solvabilité révèlent souvent le point faible de l’entreprise.

2.6 Les investissements

Une décision d’investissement (productif, de remplacement ou de développement) a des conséquences sur l’activité, la rentabilité, l’endettement et la structure financière. Le choix du financement — autofinancement, crédit d’investissement ou crédit-bail — doit rester cohérent avec la stratégie de la direction et l’environnement concurrentiel.

2.7 La gestion de la trésorerie

Anticiper les besoins de trésorerie passe par un plan de trésorerie qui distingue le financement bancaire du financement hors banque ; à l’inverse, une trésorerie excédentaire peut être placée. L’analyse régulière de la trésorerie reste un réflexe de gestion essentiel.

3.1 Élaboration des documents comptables (liasse fiscale)

La liasse fiscale détermine l’assiette de calcul de l’impôt (IR ou IS selon la structure) au terme d’un processus en plusieurs étapes : choix de provisions ou d’amortissements, saisie des opérations de fin d’exercice, puis élaboration des documents de synthèse (compte de résultat, SIG, bilan), généralement à l’aide d’un logiciel de comptabilité. Au-delà de l’obligation légale, c’est aussi un outil de pilotage et de communication vis-à-vis des tiers.

3.2 Documents comptables et communication d’entreprise

La publication des comptes est une communication obligatoire pour certaines entreprises, avec ses propres motivations mais aussi ses écueils : une communication financière mal maîtrisée peut autant rassurer que fragiliser la relation avec les partenaires.

3.3 Impôt sur le revenu (IR)

L’IR est l’impôt des personnes physiques : salariés, dirigeants, revenus du travail comme de l’épargne. Certaines structures y sont soumises par transparence fiscale, notamment via les régimes BIC (avec la non-déductibilité de la rémunération du dirigeant, point souvent source d’erreur), BNC (professions libérales) ou BA (agricole).

3.4 Impôt sur les sociétés (IS)

L’IS se calcule sur les produits imposables diminués des charges déductibles, avec un taux réduit de 15% sous conditions. Un déficit peut être reporté en avant sur les bénéfices futurs ou, sur option, en arrière (carry-back) sur l’exercice précédent. L’impôt se règle en quatre acomptes puis un solde, avec des régimes particuliers (intégration fiscale, régime mère-fille) pour les groupes.

3.5 Autres impôts

Au-delà de l’IR et de l’IS, l’entreprise compose avec la Contribution Économique Territoriale, la TVA, les droits d’enregistrement, la taxe sur les salaires, la taxe d’apprentissage, la taxe foncière ou la taxe sur les véhicules de société.

3.6 Audit et contrôle fiscal

L’audit vérifie la fiabilité des comptes à travers des opérations de révision comptable ; en comprendre l’utilité, la démarche générale et les conséquences fait partie des bases attendues, au même titre que la connaissance de l’organisation d’un cabinet comptable et de ses missions.

4.1 Généralités de la direction d’entreprise

Diriger, c’est exercer cinq actions clés : prévoir et anticiper, organiser le quotidien comme le changement, commander ses équipes, coordonner l’action de chacun, et contrôler. On distingue plusieurs styles de direction — autoritaire descendant, paternaliste, consultatif, participatif — chacun ayant ses effets sur la prise de décision et les contre-pouvoirs internes.

4.2 Stratégie de l’entreprise

Définir une stratégie suppose de choisir entre plusieurs orientations — commerciale, d’organisation interne, vis-à-vis de la concurrence, de la réglementation ou fiscale — en mesurant les conséquences de chaque choix sur l’investissement matériel et humain, l’organisation, et le mode de croissance retenu.

4.3 Diriger, accompagner la croissance

La croissance interne s’appuie sur des leviers et un rythme propres à l’entreprise ; la croissance externe présente d’autres avantages, inconvénients et impacts fiscaux. Toute décision de croissance doit rester cohérente avec la communication, la structure juridique et financière, et une éventuelle ouverture à l’export.

4.4 Diriger, manager

Diriger une équipe suppose de choisir un mode d’organisation et d’incarner les qualités attendues d’un manager. Le Lean Management propose une méthode pour piloter la qualité (avec des liens à la RSE) ; l’entreprise libérée en est une déclinaison plus radicale, avec ses avantages et ses limites. Savoir manager en situation de crise et accompagner le changement complète les compétences attendues d’un dirigeant de PME.

5.1 Une composante essentielle de l’entreprise

La gestion des ressources humaines représente l’un des postes de charges les plus importants de l’entreprise et participe pleinement à son image ; elle ne peut donc être traitée comme une fonction annexe.

5.2 Organisation de la Direction des Ressources Humaines

La DRH couvre un volet administratif (contrats d’embauche, fiches de salaire, bilan social, obligations déclaratives), la gestion des carrières dans le temps, et une première approche des charges et de la protection sociale des salariés — un droit du travail dont la complexité varie avec la taille de l’entreprise (effets de seuils).

5.3 Politique salariale et formation professionnelle

La politique salariale encadre les promotions internes et externes, l’accès aux postes d’encadrement, la rémunération fixe et variable, l’intéressement, la participation et les avantages en nature, tout en maîtrisant la gestion et le coût des carrières ; elle s’accompagne d’une politique de formation professionnelle continue.

5.4 Ressources humaines et communication d’entreprise

La communication interne — montante ou descendante — s’appuie sur des obligations légales (représentants du personnel, syndicat, comité d’entreprise, CHSCT) et sur la gestion des conflits ; les entretiens annuels des salariés en sont un outil central.

5.5 Les ressources humaines en lien avec les autres composantes

La fonction RH ne travaille jamais isolément : elle interagit avec la direction générale et l’encadrement, et porte l’un des postes de charges les plus lourds de l’entreprise — une gestion à mener sur le moyen et le long terme, en cohérence avec la stratégie globale.

6.1 Clientèle – Marché

Connaître sa clientèle et étudier son marché permet d’anticiper les évolutions et d’organiser le suivi de la clientèle (répartition des portefeuilles, moyens mis en œuvre), notamment grâce aux nouveaux outils de communication par internet.

6.2 Concurrence

Analyser la concurrence — ses atouts, une veille concurrentielle régulière, sa politique de prix — permet de situer l’entreprise dans son marché de façon dynamique plutôt que statique.

6.3 Plan marketing

Le plan marketing traduit la politique commerciale en actions cohérentes sur le produit, le prix, la distribution et la communication ; sa mise en œuvre doit rester articulée avec la politique de communication globale de l’entreprise.

6.4 Politique commerciale : contenu, organisation

Organiser un plan d’action commerciale suppose de fixer un budget, de travailler le fichier client et la relation fournisseurs, de manager les équipes commerciales, de fixer des objectifs réalistes, et d’arbitrer entre politique de prix et politique produit (nouveautés, packaging, incitations ponctuelles).

6.5 Politique commerciale : mise en œuvre

La mise en œuvre s’appuie sur un calendrier d’actions, des outils de suivi (tableaux de bord, indicateurs), et une capacité à recadrer l’action en fonction des résultats observés — ajustements ponctuels ou changement de plan marketing.

6.6 Image de l’entreprise

L’image de l’entreprise se construit à travers sa charte graphique et son identité visuelle, son budget de communication externe, son plan média, et sa capacité à gérer une crise médiatique ; le mécénat, le sponsoring ou les fondations en sont des leviers complémentaires.

Écrit — UC B31.1 (1h, 120 points, coefficient 2, 6 ECTS)

L’épreuve écrite comprend une compréhension écrite (deux textes de 150 à 250 mots, 4 questions chacun, soit 8 questions), un test de connaissances lexicales et grammaticales (12 questions de lexique, 12 de grammaire, soit 24 questions), et la rédaction d’un courrier professionnel (lettre, fax, mail ou mémo, 100 à 150 mots) à partir d’un canevas fourni. Aucun dictionnaire n’est autorisé.

Oral — UC B31.2 (45 minutes, 120 points, coefficient 2, 6 ECTS)

Après 25 minutes de préparation, le candidat tire au sort un document iconographique qu’il présente et commente (sans lecture mot à mot), puis échange avec l’examinateur. Un test de compréhension orale suit (lecture d’un texte de 150 mots maximum, 6 questions), avant un entretien sur la spécialité professionnelle du candidat.

Thèmes officiels de l’épreuve

Le référentiel couvre sept grands thèmes : l’Europe (citoyenneté, institutions politiques) ; le monde du travail (relations humaines, aspects sociaux, conditions de travail) ; l’économie générale (monnaie, marchés financiers, mondialisation) ; la vie pratique (courrier d’entreprise, offres d’emploi, téléphone) ; la communication (relations publiques, publicité, nouveaux outils) ; arts, culture et patrimoine (histoire, civilisations, courants de pensée) ; et les sujets d’actualité (politique européenne et internationale, environnement, santé).

Chapitre 1 — Géopolitique de l’Europe

L’identité européenne s’est façonnée depuis 2000 ans sur des socles hellénique, romain et judéo-chrétien, puis à travers de grands mouvements de pensée (Renaissance, Humanisme, Lumières, Romantisme). Le principe des États-nations, dominant aux XIXe et début XXe siècles, cède la place à l’idéal européen au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, porté par des critères autant politiques et culturels que géopolitiques.

Chapitre 2 — Histoire contemporaine de la construction européenne

La construction européenne s’est faite par étapes : les prémices de 1945 à 1949, la formation de l’Europe communautaire entre 1946 et 1956, la CEE de 1957 à 1968, puis une accélération de l’élargissement et de l’approfondissement de 1969 à 2013, jusqu’à la philosophie politique des élargissements les plus récents.

Chapitre 3 — Le fonctionnement de l’Union européenne

Le droit de l’Union européenne repose sur six traités fondateurs et sur des principes structurants — primauté, subsidiarité, attribution des compétences — qui organisent le partage volontaire de souveraineté entre les États et l’Union. Sept institutions et quatre organes principaux interagissent au bénéfice d’un citoyen européen protégé à la fois par la Charte des droits fondamentaux de l’UE et par la Convention européenne des droits de l’homme du Conseil de l’Europe.

Chapitre 4 — Enjeux, défis et avenir de la construction européenne

L’avenir de l’Union reste conditionné par des défis européens et mondiaux (immigration, populisme, sécurité) et par plusieurs scénarios possibles : union fédérale, union resserrée à des cercles concentriques, ou simple union de libre-échange — un choix qui reste à trancher collectivement.

Chapitre 5 — L’Union européenne, l’Europe et le monde

Au-delà de l’UE, le Conseil de l’Europe et l’Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe (OSCE) reposent sur des valeurs communes — démocratie, prééminence du droit, droits de l’homme — et s’appuient notamment sur les OING, y compris sur l’accueil des migrants et la protection des minorités nationales.

Chapitre 6 — Focus sur la corruption (module GRECO)

Ce module, construit en partenariat avec le GRECO (Groupe d’États contre la corruption), définit la corruption et ses différentes formes, apprend à la cartographier et à la mesurer, en identifie les causes, et présente les standards internationaux de lutte contre la corruption, en amont comme en aval.

Stage ou projet tutoré

Deux voies sont possibles : un stage en entreprise de 12 semaines, donnant lieu à un rapport d’activité portant sur au moins deux pôles de l’entreprise (commercial, financier, ressources humaines, management) ; ou, à défaut, un projet tutoré représentant un quart du volume de la formation, validé par un tuteur enseignant en concertation avec le tuteur entreprise.

Le document écrit (50% de la note)

Le rapport d’activité ou le mémoire (environ 40 pages ± 20%, hors annexes) doit représenter un effort réel d’analyse et non un simple compte rendu : introduction, problématique, méthodologie, propositions, résultats obtenus. Il est envoyé en deux exemplaires au centre d’examen au moins 3 semaines avant la soutenance.

La soutenance orale (50% de la note, 30 minutes)

Sans temps de préparation, le candidat dispose de 10 à 15 minutes pour présenter son cheminement et ses conclusions, puis échange 15 à 20 minutes avec le jury (un enseignant de spécialité et un professionnel). L’évaluation porte autant sur la maîtrise technique que sur la capacité à communiquer, convaincre et gérer une objection.

Le rôle du tuteur

Le tuteur suggère des pistes de projet, valide le sujet, oriente les recherches, veille à la qualité du travail et peut participer au jury. Un certificat de stage ou de travail mentionnant la durée et les missions confiées est exigé au moment de la soutenance.